Négoformation : Formation et conseil en négociation pour savoir être négociateur

Conférence

Le manager, soucieux de la pérennité de son organisation ou de son entreprise, est pratiquement toujours partagé entre l'intérêt qu'il doit porter au travail lui-même et l'attention qu'il doit accorder aux personnes qui réalisent le travail.

Or dépendant de ses propres intérêts et de sa vision, il aura tendance à privilégié l'un ou l'autre de ces deux pôles.

Force est de constater que ces deux pôles n'ont pas la même importance de nos jours. En effet, s'il était vrai que dans les débuts du management moderne, la tâche représentait le facteur auquel on accordait le plus d'importance puisque le niveau de spécialisation des employés était relativement faible, la complexité grandissante des tâches et le niveau d'éducation des employés ont rapidement fait croître le besoin, pour le management, de s'intéresser davantage aux personnes qui composent l'organisation.



Mais ce besoin n'est pas facile à combler car il interpelle le manager dans ce qu'il est profondément. En effet, tout professionnel ou technicien qui aborde le management comme il abordait sa spécialité antérieure se butte immanquablement à un certain nombre de difficultés dans sa gestion quotidienne. Sa tentation est forte de se comporter non pas comme un manager de personne mais comme un super professionnel chargé de « montrer » à ses employés comment faire le travail.



Il faut donc rappeler que le manager doit s'intéresser non pas au travail mais aux personnes qui le réalisent. Pour ce faire, il doit se détacher de son expertise professionnelle et apprivoiser son insécurité engendrée par ce détachement.

Cet élément représente la difficulté la plus importante pour tout manager car il doit renoncer en une bonne partie à ce qui représentait une part significative de l'image qu'il avait développé de lui-même. Ainsi à titre d'exemple, un technicien de laboratoire qui a fait le choix de cette profession en raison de son intérêt ou de son habileté d'œuvrer avec des objets plutôt qu'avec des personnes verra son univers « chamboulé » s'il devient chef de laboratoire. Il aura tendance à s'intéresser davantage aux tâches effectuées qu'au management des personnes qui les effectuent.

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C'est donc à cet apprivoisement que devra se consacrer le manager au risque de se retrouver à l'origine d'un chaos organisationnel engendré par son intérêt, déplacé dans ces conditions, pour les détails de la tâche réalisée par ses employés. C'est le cas du responsable d'un bureau de comptables, comptable de profession, voulant « vérifier » tous les chiffres de ses employés ; du responsable d'usine, ancien machiniste, voulant voir sur son bureau pour approbation toutes les modifications faites aux machines, etc. Dans ces conditions, les niveaux subalternes du management auront tendance à « refiler » vers le haut l'ensemble des décisions, en réponse aux questions du manager principal. Ce dernier aura donc l'impression qu'il doit s'occuper de tout lui-même !

Le manager devra travailler à réduire son insécurité en acceptant le malaise qu'elle lui fait vivre et en résistant le plus possible à la tentation de retourner dans la zone de confort que lui procurait son « ancien » métier. En ce sens, l'intérêt qu'il développera à l'égard des personnes qui sont sous sa responsabilité lui permettra de découvrir une nouvelle sécurité dans la mesure où il fera l'effort nécessaire pour s'affranchir de ses connaissances antérieures.



Ce faisant il développera un style qui lui sera propre et qui peut se répertorier en six grandes familles :

Le manager Directif, dont l'intention est d'obtenir une exécution quasi immédiate de l'ordre donné.

Le manager Entraîneur, dont l'intention est de motiver ses troupes en appliquant la politique de l'entreprise et en présentant des objectifs et les moyens à mettre en œuvre pour y parvenir.

Le manager Convivial, cherchant à instaurer (ou restaurer) une ambiance de travail agréable, mais reste dépendant d'une équipe orientée résultats par elle-même.

Le manager Participatif, cherchant à obtenir l'engagement des collaborateurs en leur donnant de l'autonomie et de l'initiative sur le « comment faire ».

Le manager exécutant exemplaire, qui veut obtenir un très haut niveau de performance en s'impliquant dans le suivi des affaires, voire en mettant la main à la pâte.

Le manager développeur des autres, cherchant à faire progresser les compétences des autres.









Mais il ne faut pas rentrer dans des classifications restrictives ou simplistes, en effet différents facteurs affectent l'usage des styles de management, citons pour l'exemple : La culture et les valeurs de l'entreprise, l'organisation en place, le positionnement hiérarchique, la stratégie globale, etc. Je suis certain qu'aucun de vous ne se reconnait dans cette classification mais qu'un trait ou deux peuvent se combiner pour se rapprocher de votre réalité. Mais foin de théorie, je propose de découvrir des comportements qui dans leurs démonstrations vous permettrons peut être de les associer aux styles décris pour mieux vous reconnaitre.

Nous allons ensemble tenter de dresser une « cartographie » des comportements que nous développons face à un objectif précis :

Supposons, et considérons cette supposition comme étant une fiction, que ce soir ce soit votre anniversaire de mariage, .......... Historiette situationnelle....

Les grandes tendances :

Persuader : ou tenter de faire rentrer l'autre dans son chemin de pensée pour qu'il atteigne la même conclusion que la votre.

Soudoyer : ou donner un prix à nos attentes de la part de l'autre sans le consulter sur ses attentes.

Solutionner : ou bâtir des arrangements qui nous conviennent  quitte à y intégrer l'autre.

Négocier : ou savoir parvenir à un accord grâce à l'autre.



L'expérience le montre: ce n'est le plus souvent que lorsque toutes les méthodes ont échoué qu'on finit par négocier.



Si toutes les méthodes ont sans doute leurs vertus et si chacune a ses chances de réussir, il convient néanmoins de bien voir qu'à l'opposé du solutionnement, de la persuasion ou du soudoiement - qui, objectivement, place le tiers dans une posture d'obstacle (il faudra le contourner, le déplacer, le surmonter, l'ignorer voire le briser...) -, la négociation considère l'Autre comme le moyen d'obtenir ce que je veux ce qui la rapproche sensiblement du management !





On le voit donc : la négociation nécessite une conversion à 180° de nos habitudes pour ne plus voir dans l'Autre un frein ou un obstacle mais, tout au contraire, un levier.

Avec la négociation, il ne s'agit plus d'arriver à ses fins malgré l'Autre mais bien d'atteindre son but grâce à l'Autre.

Le processus de la négociation n'est que le déploiement logique de sa définition: atteindre son but grâce à l'Autre.

Ainsi, la négociation peut se schématiser comme un cycle se déroulant en

«2 temps / 3 mouvements»:

Temps	Mouvements	Fonctions
SOLO	Préparation	Fixer vos objectifs
DUO	Rencontre	Faire savoir ce que l'on veut Apprendre ce que veut l'Autre
DUO	Accordage	Procéder aux   échanges

Si la négociation procède d'une attitude mentale et s'organise selon un processus logique, sa réussite dépend également de la réunion de trois éléments que nous désignons comme le triangle de la négociation:

VOULOIR :

Réussir une négociation, c'est tout d'abord vouloir négocier. Le ressort de cette volonté n'est autre que l'intérêt: celui, d'une part, que vous pouvez avoir à atteindre vos objectifs; celui, d'autre part, que vous pouvez avoir à passer par l'accord de l'autre (soit que cet accord soit nécessaire, soit qu'il vous paraisse opportun de l'obtenir pour faciliter votre action en évitant justement la «mauvaise volonté» de l'autre).

POUVOIR :

Pour pouvoir négocier, il faut être deux: à votre volonté de négocier doit répondre une volonté identique de l'autre. Si celle-ci vient à manquer, ce n'est que pour un seul motif: l'absence d'intérêt, soit que votre interlocuteur ne perçoive pas en quoi il est concerné, soit qu'il ne voit pas le bénéfice qu'il peut tirer d'une négociation avec vous. Dans l'un ou l'autre cas, le négociateur doit se faire pédagogue pour «révéler», au sens photographique, l'intérêt de la négociation.

SAVOIR :

Négocier, cela s'apprend: c'est tout à la fois un savoir technique, un savoir-faire et un savoir-être. L'analyse qu'on peut mener des négociations démontre que - dans la quasi-totalité des cas - les échecs ne sont pas dus à l'absence de tout terrain d'entente mais bien à des erreurs méthodologiques et techniques, ou encore à une titude inconséquente avec l'idée que «si j'ai bien le but et l'Autre a le chemin».

Qu'il s'agisse d'assurer une vente chez un client, d'effectuer un achat auprès d'un fournisseur, de répondre à une plainte, d'embaucher un collaborateur, de planifier les congés, de régler un différend entre des services, d'allouer un budget à une division, de modifier l'organisation du travail, de conduire un projet, de conclure une joint-venture, d'éviter un conflit social ou de mener une fusion-acquisition, le monde de l'entreprise - pour ne rien dire de celui de la diplomatie et des enceintes internationales - multiplie quotidiennement les occasions de négocier.











Aussi bien nos enquêtes montrent-elles que 60 à 80% du temps de management est aujourd'hui occupé à négocier.



Or, paradoxalement, et alors que la négociation constitue un axe stratégique de la compétence managériale, sa maîtrise reste livrée aux aléas de l'intuition ou de la chance: sauf exception, les cadres ne sont guère préparés à une pratique récurrente qui suppose à la fois savoir-faire et savoir-être.



C'est afin de pallier ce manque qu'ont été conçues nos formations et leurs accompagnements d'implémentation, voire nos missions en délégation totales ou de soutien.



Elaboré par des experts en négociation, ces séminaires pragmatiques fournissent des outils pratiques, immédiatement utilisables dans la vie professionnelle. Ils permettent d'acquérir le recul et la maîtrise nécessaires à la conduite de toutes les négociations, que celles-ci soient internes ou externes, qu'elles aient trait au commercial, au management ou au social. Ils s'adressent ainsi à tout responsable qui est amené à acheter, vendre, régler des conflits, entraîner des équipes, engager un changement...



Grâce à nos séminaires, la négociation ne sera plus une nécessité mais une opportunité, elle ne sera plus ce qu'on appréhende mais ce que l'on recherche. Des séminaires dédiés sont également dispensés en fonction des problématiques à résoudre : team building, management de comités de direction, développement commercial, négo-management, etc.