Négoformation : Formation et conseil en négociation pour savoir être négociateur

Et si nous parlions de management

Les changements, les transformations, marquent l’évolution des entreprises qui sont soumises à des sollicitations multiples de l’environnement externe.
Les managers de ces entreprises ont en charge de conduire ces changements avec leurs équipes.
Sur le plan rationnel, ce que l’on doit faire est le plus souvent clair et bien défini. Mais la question majeure est celle concernant les comportements des acteurs dont on a besoin pour réussir ces transformations.
Nous entendons souvent cette réflexion du management : «  Il faut que le personnel comprenne que … il faut faire changer les mentalités ! Comment rendre les gens plus impliqués ? Comment les motiver pour … etc » Et là les réponses sont plus difficiles à construire.
Introduire une nouvelle technologie, changer d’outils industriels, modifier les processus, modifier l’organisation, sont des actes dont les conséquences au niveau des comportements sont à anticiper.

Cette anticipation est aussi « l’affaire» du management.
Comment s’y prendre ? Comment réunir les conditions qui feront que les acteurs s’impliqueront dans ces changements ?

Nous proposons une démarche  qui repose sur trois étapes successives :
-    écouter pour comprendre
-    communiquer pour faire accepter
-    négocier pour agir

ECOUTER POUR COMPRENDRE

Pour être capable d’anticiper c’est à dire être en mesure de faire des hypothèses sur les comportements des acteurs lorsque ils seront informés des changements qui les concernent, il importe de bien connaître les personnes. La connaissance de l’autre passe par l’intérêt qu’on lui porte et l’écoute qu’on lui manifeste au quotidien.
L’acteur dans une situation donnée réagit selon sa propre logique et accepte les contraintes et les opportunités dans la mesure où il trouve son compte. Tout changement vient modifier cet équilibre entre les contraintes et les opportunités liées à une situation spécifiques et conduit tout acteur à se poser la question : «  Qu’est-ce que je perds, qu’est-ce je gagne dans ce changement ? »
A cette interrogation, le management doit-y faire face et accepter d’entendre les objections, les questions des acteurs concernés. Il est d’ailleurs aussi lui-même dans cette interrogation.

Ecouter pour comprendre , comprendre pour faire des hypothèses sur la manière dont les acteurs risquent de réagir, permet au management de se réunir les éléments qui lui serviront à communiquer de manière différenciée et adpatée.

COMMUNIQUER POUR FAIRE ACCEPTER

L’acte de communication est essentiel dans la pratique quotidienne du management. C’est par le discours que le management exerce son influence et peut amener les personnes à modifier leurs attitudes  mais aussi par son propre comportement
Les acteurs sont très sensibles à l’authenticité et n’adhèrent aux messages que si ceux-ci sont bien « portés » par le management. La conviction, la détermination du management est le moteur de cette communication.
Il faut quitter cette posture de vouloir convaincre pour adopter une attitude ouverte aux objections que risque de déclencher la communication. Certes je dois croire à ce que je dis mais en évitant de m’identifier et en permettant l’appropriation qui ne peut se faire que par l’expression des objections.
Choisir ce que l’on va dire et ne pas dire, construire le propos selon une logique recevable, être prêt à revenir sur certains aspects si ils suscitent trop de résistances sont des points essentiels à prendre en compte si l’on veut exercer une influence positive et conduire le changement.
Le acteurs qui reçoivent cette communication du management se posent au moins trois questions principales :
« Pourquoi ce changement ? Qu’est-ce qui va changer ? Qu’es-ce qu’on attend de moi ? »
Toute communication doit intégrer ces trois questions fondamentales pour être acceptée et se construire sur des faits qui permettront aux acteurs d’entrer dans le changement présenté que ce soit en manifestant une adhésion où en exprimant des résistances. La résistance est à considérer comme un signe d’appropriation du changement et pas comme une seule opposition radicale.
Cette communication met en jeu les deux dimensions rationnelle et émotionnelle qui font que l’association du fond et de la forme lui donnera toute sa puissance pour produire les effets attendus.
L’acceptation se mesure au travers des feedbacks de ceux et celles qui bénéficient de la communication. Il convient donc de prévoir les conditions de ce feedback qui font partie de l’acte de communication.

NEGOCIER POUR AGIR

Après avoir écouté pour comprendre, comprendre pour communiquer, communiquer pour faire accepter, le management va devoir négocier avec les acteurs pour agir.
En effet même si les acteurs acceptent le changement pour des raisons qui leurs sont propres, ils ne passeront à l’action et modifieront leurs comportements que si ils ont la possibilité de négocier pour retrouver un niveau d’équilibre acceptable entre les nouvelles contraintes et opportunités liées au changement qui les concerne.
Cet « espace de négociation » doit être anticipé par le management qui aura défini dès le départ ce qui est négociable et ce qui ne l’est pas dans le changement à mettre en œuvre.
Nous savons combien les acteurs sur le « théâtre de l’action » ont la capacité à ne pas faire exactement ce qui est attendu d’eux. C’est ce qu’on appelle «  la liberté relative de l’acteur » qui constitue une source d’incertitudes quant à la réussite du changement mais aussi un gisement d’innovations potentielles.
Négocier pour agir suppose que préalablement un accord formel se soit fait sur le pourquoi et le quoi du changement et que la négociation porte essentiellement sur le comment.
Là aussi le management doit créer les conditions favorables à cette négociation en permettant l’expression des propositions visant à agir nées de la pratique et de l’expérience des acteurs qui contribueront à la réalisation du changement.