Négoformation : Formation et conseil en négociation pour savoir être négociateur

Réviser ses classiques

Le négomanagement, agissant sur l'état d'esprit, permet cette culture du changement permanent puisque chacun se construit ses propres murs dans un cadre très large qui est celui de l'entreprise.

Cela consiste à avoir une réflexion amont sur ce que l'on veut atteindre et d'avoir avec ses subordonnés un discours dans lequel on recueille leurs besoins pour y parvenir. Or ce besoin ne pourra jamais mieux être défini que par la personne elle-même qui va en avoir l'usage.

Cela implique que l'on arrête de penser aux autres par la grande méthode des moyennes qui comme on le sait ne correspond à personne puisqu'il y en a autant en dessous qu'en dessous.

Si on contente plutôt ceux qui sont « en dessous » pour qu'ils aient l'impression d'avoir plus, on mécontente ceux qui sont « en dessus » parce qu'ils ont l'impression d'avoir moins.

De l'état d'esprit à l'esprit pratique

Ce recueil du besoin personnalisé dans un but très clair, très défini, donné et imposé, qui est celui d'atteindre telle performance, va permettre d'avoir une adaptation absolument permanente aux besoins des gens. Quelle que soit la structure dans laquelle nous pouvons nous trouver, les besoins vont changer mais nous seront toujours à leur écoute et nous serons toujours en capacité de donner aux gens ce dont ils ont besoin, sachant qu'ils ne le recevront que si atteignent  la performance que nous attendons d'eux.

C'est ce que l'on appelle le négomanagement. Encore faut-il en effet être très clair sur ce que l'on veut atteindre et savoir écouter les autres dans un cadre précis. Il n'est pas question de recueillir toutes les doléances possible et imaginables, il s'agit de recueillir les besoins des gens qui créeront par eux-mêmes leur intérêt.

Nous ne pouvons pas tomber plus juste puisque ce sont nos collaborateurs qui définissent leurs intérêts. Quitte d'ailleurs à ce que nous les aidions à les définir qui est cette sorte de pédagogie permanente de l'état d'esprit du négomanager, à savoir qu'il doit donner un cadre de réflexion puisqu'il va donner un but à atteindre. Il va focaliser les énergies des personnes en charge d'atteindre ce but sur des besoins qu'il considère comme personnels et dont l'addition forme le but.

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R.H et Négociation : Obligation ou Opportunité ?

Dans un pays de plein emploi (ou presque) on assiste à une tendance perverse qui consiste à appliquer une politique de gestion des ressources humaines plutôt qu’une politique de gestion humaine des ressources. En effet l’offre étant forte on se situe plus dans le choix que dans la projection des capacités et du développement de la personne, et plus dans la gestion comptable et juridique que dans la stratégie et la vision des ressources. Les exceptions n’étant que lors de besoins spécifiques, souvent dans l’encadrement supérieur ou la spécialité rare.

Cela conduit à des problèmes rencontrés de plus en plus fréquemment tels que, la remise de l’entreprise de petite taille qui ne trouve que peu ou pas de repreneur (rareté des LBO ou assimilés), le remplacement ou renouvellement des instances de direction en interne, l’évolution de l’entreprise sur des marchés nouveaux et nécessitant des remise en cause des fondamentaux issus de la création ou du core business initial. Les habitudes de la montée en grade et en fonction liées au temps et à l’expérience acquise en interne se perdent au profit de la rentabilité la plus immédiate possible du poste pourvu et l’impatience des cadres est maintenant pesée à l’aulne des pays voisins offrant des opportunités de carrière souvent plus rapides et d’une employabilité plus grande. Bien sûr si les syndromes d’attirance pour la Suisse subsistent (l’effet « carte postale », la sécurité des biens et des personnes, la paix sociale, etc.) ils s’émoussent cependant à la vue des conflits sociaux plus fréquents, des revendications plus insistantes, des grognes plus visibles qu’auparavant,…, que l’on peut observer au fil des événements relatés dans les médias et qui font encore bien du bruit mais auxquels on commence à s’habituer.

Très souvent c’est dans ces moments (problèmes et conflits) que l’on songe à la négociation, c’est à dire que tant que le modèle est supportable l’usage de la négociation est jugé superfétatoire ou au mieux inutile et on en reste au bon vieux « marchandage » lors duquel bien qu’un accord en résulte on s’aperçoit après coup que les parties engagées dans ce jeu ont toutes perdues quelque chose et que la revanche est au coin du bois. Cela résulte de la méconnaissance de la négociation, fréquemment lorsque l’on interroge les gens sur le sens du mot, leurs réponses font appel à un vocabulaire qui hisse la négociation au rang d’un art pratiqué par des initiés ou à une manœuvre plus ou moins habile teintée de diplomatie et de roublardise mêlées.

Or c’est à ce point que l’on commet une grossière erreur, en effet la négociation est un outil technique qui s’apprend et qui sert à bien d’autres choses que le simple règlement des conflits. Cet outil est depuis longtemps utilisé dans le mode projet ou la hiérarchie n’a que peu de poids, il est aussi fréquent de le voir employé dans le mode managérial (le Négomanagement), bien évidemment dans le monde commercial (ou il remplace petit à petit la vente traditionnelle) mais on le trouve encore assez peu dans les fonctions de  ressources humaines en tant que mode d’expression courante.

La négociation se décompose en trois phases principales :

La préparation, qui consiste à définir un but à atteindre, donc à penser à l’avenir (et non pas à ne résoudre que du passé), c’est à dire à savoir se projeter dans le futur de l’entreprise, pouvoir connaître ou se faire préciser les orientations stratégiques pour pouvoir être au rendez vous des bonnes ressources au bon moment, savoir aussi bâtir des plans de progrès et de développement des hommes et des structures les accueillant, devenir non plus une force de proposition au sein du comité de direction mais un moteur de réflexion et d’action sur les lendemains de l’entreprise et ses desseins stratégiques.

La rencontre, qui quant à elle permet de faire part des buts visés et de recueillir les conditions sous lesquelles cela sera possible grâce aux autres (employés, cadres, direction pour l’interne, mais aussi clients, fournisseurs structures publiques pour l’externe). Cette phase souvent négligée car trop orientée par un seul coté permet aux ressources humaines d’être le révélateur d’attentes ignorées, de devenir créatrices de challenges personnalisés et d’être le moteur de la performance par une motivation comprise et adaptée.

L’accordage, qui est la phase lors de laquelle on ajuste les buts et l’on arrive à des accords créateurs de valeur ajoutée pour les parties en présence, les ressources humaines à ce moment là démontrent s’il en était encore besoin toute la création de valeur qu’elles apportent à l’entreprise au delà des tâches régaliennes qui sont les siennes.

Comme on peut le voir la négociation est en fait un processus tenu par des phases distinctes et techniques qui lorsqu’elles sont en ajout les unes aux autres forment une chaîne de valeur. Bien entendu les deux premières phases ont une utilité en elles même, qui pourrait penser que de savoir définir ce que l’on veut vraiment serait inutile hors la négociation, qui d’autre semblerait croire que de pouvoir connaître ce que veulent les autres ne servirait qu’à négocier ? Cependant on constate que très souvent la négociation n’est prise en compte que lors de la dernière phase, c’est à dire quand le face à face est établi et que le bras de fer commence !
Tout cela peut sembler très académique, voire rébarbatif cependant dans le monde quotidien de nos entreprises on peut distinguer assez facilement celles qui sont devenues « négociatrices » dans leurs rapports aux autres et celles qui n’en sont pas (encore ?). La fluidité des rapports humains, la circulation de l’information, l’investissement personnel et de groupe, la responsabilisation constante sont les indicateurs de la mise en place de ce type de relations. Un grand chemin reste à faire et pourtant on sait que la valorisation des entreprises, au delà de leurs performances économiques pures, se base de plus en plus sur la valeur des hommes qui la compose, et que, les études le démontre, la performance dépend de l’organisation des hommes et des structures (ou process) pour assurer la pérennisation des business models.

C’est pourquoi nous sommes très heureux que le CRQP (membre de la Société Suisse de Gestion des R.H) mette à son catalogue cette année déjà des séminaires de formation à ce savoir faire et ce savoir être. Déjà de nombreuses personnes actives dans les ressources humaines ont suivies ce séminaire et il est intéressant de voir qu’elles n’ont de cesse que de le faire partager à tous les échelons et dans tous les domaines des entreprises dans lesquelles elles oeuvrent. Outre les plus values dont nous avons parlé, ces personnes nous disent aussi avoir gagné en assurance et en rapidité décisionnelle et que leur place au sein des comités de direction c’est trouvé renforcée.


Henri Jean Tolone