Négoformation : Formation et conseil en négociation pour savoir être négociateur

Réviser ses classiques

Le négomanagement, agissant sur l'état d'esprit, permet cette culture du changement permanent puisque chacun se construit ses propres murs dans un cadre très large qui est celui de l'entreprise.

Cela consiste à avoir une réflexion amont sur ce que l'on veut atteindre et d'avoir avec ses subordonnés un discours dans lequel on recueille leurs besoins pour y parvenir. Or ce besoin ne pourra jamais mieux être défini que par la personne elle-même qui va en avoir l'usage.

Cela implique que l'on arrête de penser aux autres par la grande méthode des moyennes qui comme on le sait ne correspond à personne puisqu'il y en a autant en dessous qu'en dessous.

Si on contente plutôt ceux qui sont « en dessous » pour qu'ils aient l'impression d'avoir plus, on mécontente ceux qui sont « en dessus » parce qu'ils ont l'impression d'avoir moins.

De l'état d'esprit à l'esprit pratique

Ce recueil du besoin personnalisé dans un but très clair, très défini, donné et imposé, qui est celui d'atteindre telle performance, va permettre d'avoir une adaptation absolument permanente aux besoins des gens. Quelle que soit la structure dans laquelle nous pouvons nous trouver, les besoins vont changer mais nous seront toujours à leur écoute et nous serons toujours en capacité de donner aux gens ce dont ils ont besoin, sachant qu'ils ne le recevront que si atteignent  la performance que nous attendons d'eux.

C'est ce que l'on appelle le négomanagement. Encore faut-il en effet être très clair sur ce que l'on veut atteindre et savoir écouter les autres dans un cadre précis. Il n'est pas question de recueillir toutes les doléances possible et imaginables, il s'agit de recueillir les besoins des gens qui créeront par eux-mêmes leur intérêt.

Nous ne pouvons pas tomber plus juste puisque ce sont nos collaborateurs qui définissent leurs intérêts. Quitte d'ailleurs à ce que nous les aidions à les définir qui est cette sorte de pédagogie permanente de l'état d'esprit du négomanager, à savoir qu'il doit donner un cadre de réflexion puisqu'il va donner un but à atteindre. Il va focaliser les énergies des personnes en charge d'atteindre ce but sur des besoins qu'il considère comme personnels et dont l'addition forme le but.

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UN PROCESSUS DE COHÉSION D'ÉQUIPE (une mission RH)

UN PROCESSUS DE COHÉSION D'ÉQUIPE (une mission RH)

1. Le principe

Le processus proposé repose sur le principe suivant :



"La cohésion d'une équipe, facteur clé de succès de la performance globale de l'entreprise, est dépendante de la qualité des relations "client-fournisseur" internes entre les membres de cette équipe. L'addition des talents et des compétences au sein d'une équipe n'est pas une condition suffisante pour lui assurer la cohésion nécessaire. Il importe que ces talents et ces compétences puissent se reconnaître et s'enrichir dans l'action."

2. L'objectif

Le processus vise donc à explorer cette relation "client-fournisseur" interne pour la rendre optimale et contributive à la performance attendue de l'équipe.

3. La mise en œuvre

La mise en œuvre du processus comprend trois étapes principales :

Ø La préparation

Ø L'analyse

Ø L'exploitation

3.1 La préparation

Le processus oblige tous les membres de l'équipe à formuler à l'égard de leurs collègues les "attentes" jugées impératives pour qu'ils deviennent les meilleurs contributeurs à la performance globale de l'entreprise.



Ces "attentes" sont formulées de manière précise et indiquent le sens et la nature de l'action demandées. Elles sont écrites.



Ces "attentes" sont centrées sur l'action et ne sont pas de nature comportementale.



Seuls, les membres de l'équipe de Direction formulent les attentes à chacun de leurs collègues y compris au Directeur. Ce dernier ne formule pas d'attentes vers ses collaborateurs.



Le Directeur valide les définitions de fonction, ce qui en soi constitue son attente envers les membres de son équipe.



Cette phase de préparation est essentielle pour réussir la négociation ultérieure qui aura lieu entre tous les membres de l'équipe.



Il appartient au Directeur de présenter le "pourquoi" de cette intervention et d'inviter tous ses collaborateurs à préparer les "attentes" selon la procédure décrite.



Il est aussi souhaitable que chaque membre de l'équipe lorsqu'il commence le travail de formulation des "attentes" s'appuie dans un premier temps sur ce qu'il sait de ses collègues sans chercher à les rencontrer et échanger pour s'entendre avec eux sur ce qu'ils devraient faire.



Chaque membre de l'équipe assure la reproduction des fiches où sont écrites les "attentes" pour l'ensemble de ses collègues et le Directeur.

Il importe que tous les membres de l'équipe de Direction soient en possession de ces fiches avant d'engager la seconde étape. Le fait que chaque membre de l'équipe soit informé des "attentes" faites à ses autres collègues contribue déjà à installer les conditions de la cohésion au sein de l'équipe.

La "transparence" sur ce que font les membres d'une équipe de Direction est un facteur déterminant à sa cohésion.



Projection lors du SVC :

Une approche des acteurs de la Corporate Governance
H.Tolone

directeur cabinet Médiation (Paris,Lyon,Lausanne)

A qui s'adresse  l'approche humaine de la gouvernance d'entreprise  ?

A ceux que l'on peut définir comme dirigeants et qui veulent installer le développement  long terme de leur vision et de celle du conseil d'administration dans l'entreprise.

Origines

•          1970: suite à l'insatisfaction des performances des entreprises et des hommes qui les dirigent apparition d'une volonté d'amélioration du gouvernement des entreprises.

•          1980: développement des « libertés » managériales et vogue des OPA et MLBO et de leurs excès. Réaction juridique face à la financiérisation excessive.

•          1990: Apparition des codes de conduite (Cadbury committee et Law institute) et début de la responsabilisation des acteurs et des actionnaires.

•          2000: Mouvement mondial d'instauration de la responsabilisation et des règles de contrôle dans la gouvernance des entreprises.

•          Depuis...création et légalisation des outils de surveillance, des états financiers, de la conduite des risques...... .

Notre Démarche

Doter les acteurs de la performance des entreprises de la « pensée management » et des outils qui y concourent.

Assurer les organes de contrôle de la « valeur ajoutée des hommes » qui dirigent l'entreprise et de la mise en place des procédures qui les encadrent.

Les cinq compétences internes du gouvernement d'entreprise

•          Analyser

•          Projeter

•          Décider

•          Communiquer

•          Fédérer

Analyser

•          Analyse: capacité à analyser l'interne et l'externe, de synthétiser les informations pour préparer la prise de décision. L'analyse doit savoir porter en interne sur - la structure - les hommes - les process - les produits- et en externe sur - les marchés - la concurrence - les tendances.

Questions et mise en place

Quelles sont les hommes en charge de cela?

Quelles sont les procédures encadrant cette  démarche?

Projeter

•          Projection : capacité à bâtir une vision respectant le sens et des valeurs définies dans le cadre d'un développement   de long terme. La projection suppose la mise en place d'une stratégie - d'un chemin critique - de règles éthiques - d'une organisation responsable et organisée.

Questions et mise en place

Existe t'il une charte d'entreprise?

Les valeurs sont elles partagées?

Qui valide la vision et ses conséquences?

Décider

•          Décider : capacité à faire le meilleur choix face à des alternatives maîtrisées par rapport à un but connu. La décision requiert un choix de style de direction - des objectifs et une délégation claire - des aptitudes à l'autorité - des relais de suivi et de contrôle.

Questions et mise en place

Les délégations sont elles claires?

Qui contrôle quoi, qui et comment ?

Communiquer

•          Communiquer : capacité à comprendre, exprimer et gérer les interfaces humaines. La communication fait appel aux savoirs - écouter - parler - expliquer - questionner - gérer ses et les médias - mettre en place les outils et les instances nécessaires -

Questions et mise en place

Communication maîtrisée ou obligée?

Délégation de communication?

Communication interne, levier ou frein?

Cohésion

•          Cohésion : capacité à fédérer les ressources humaines nécessaires à l'accomplissement d'un but. La cohésion nécessite la maîtrise - du leadership - de la gestion et création d'équipe- du management de projet -  de la délégation -

Questions et mise en place

CA, ressource d'avenir ou frein?

CODI, ressource d'avenir ou frein?

Législation nouvelle, opportunité?